「管理職としてすべての部下を辛抱強く育てることができないといけない」などと考えることはナンセンスです。
仕事を覚えない、ミスを繰り返す、行動や考え方を変えるように指導しても何も変わらない、スキルアップも全く進まず、そんな部下は、どこかのタイミングで見限ることも必要です。
この記事では、成長しない部下のタイプ、見切りをつけるタイミング、見限ったあとの対応についてお伝えしていきます。
成長しない部下の特徴と見限るタイミング
成長しないのは管理職である自分の指導が悪いからではないか、それなのに部下を見限って良いのか、と考える方もいるでしょう。まずは成長しない部下のタイプを確認しましょう。当てはまる部下は、指導のやり方を工夫しても変わらない、つまり見限るべき部下ということになります。
- 決めたことが実行できない
- 考えない・考えが浅すぎる
- 興味を持たない
- 執着しない
決めたことが実行できない
仕事を覚えない、同じミスを繰り返す、という部下の多くはこの特徴があると思います。
- マニュアルを見せながら仕事を教えても、その通りにやらない
- ミスをした時に再発防止として、仕事のやり方を変える様にしても、また以前の様なやり方でミスをしてしまう
- 仕事が漏れるのでチェックリストで管理をするようにしても、チェックリストを作るのを忘れてしまう
残念ながらこの様に、決めたことが実行できない部下は、見切りをつけた方が良いタイプです。このレベルのことを管理者が注意し続ける必要があるというのは、組織の生産性を著しく下げます。そして決められたことを実行しないということは、何を決めても無駄ということになります。
考えない・考えが浅すぎる
成長の期待をかけて、何かテーマを持って考えさせても、考えが浅くて深堀されていかないタイプ。そのために、少し質問を投げかけてみると答えに行き詰まってしまったり、オウム返しの答えしかできなくなるといった特徴があります。
また自分が考えたことが周囲にどう受け止められるかといった視点で、自分の考えの自己検証も行わないので、発言が幼稚なものに終止してしまったりすることも、ままあります。
例えば「将来は管理職になりたい」という部下に対して、「なぜ管理職なりたいのか考えて」とテーマを与えて出てきた答えが「まわりの同世代も管理職になりはじめているので、自分もなりたい」だったりすると、指導する気持ちが急速にしぼみますよね。
このタイプの部下については、ロジカルシンキング・クリティカルシンキングといった手法を勉強させることはやってもいいと思います。特に入社時からルーティンを粛々と担当していたり、マイクロマネジメントのタイプの上司に仕えていると、考える習慣がないままということがありえるからです。
そしてトレーニングを(できれば奨励だけして、あとは本人が自主的に)実行して、それでも考えが深まっていかない場合には、その後の成長は期待できないでしょう。成長とは結局は自分がどれだけ考えを持って行動できるかなので、考える力がない人には無理なことなのです。
興味を持たない
例えば調査をして分析をする仕事を依頼した場合に、その調査の幅や深さが期待から遠く離れた狭さや浅さになってしまうのが典型的な例です。
このタイプの部下と話してわかるのは、調査の手法に通じている通じていないとかではなく、そもそも好奇心・興味がないので、通り一遍の調査にしかならないということです。
課題発見力を養成するトレーニングを受けさせて、多様なものの見方を学んでもらうことはしても良いでしょう。
それで変化が見られなければ、限界だと思います。自分で興味を持って何かを探索するということがないので、今後も言われたことだけをやる、手間がかかる割に成果が小さい部下であり続けるでしょう。
執着しない
成長させるために新しい仕事をアサインして、その仕事に関する動機づけも行い、自分もやる気を見せて取り組んだのにも関わらず、しばらくすると「どうもこの仕事は自分が目指すものと違う」とか「本当にやりたい仕事は別にあった」とか言い始めてしまう。
自分が納得してアサインされた仕事で成果を出すことに執着せず、なにか苦しいことや想像と違うことがあると、すぐに言い訳や逃げ道を考え始めてしまうタイプです。
いったん何かしらの結果を出すまでは執着するということができないと、なにをやっても中途半端になってしまいます。
見限るまでのステップ
実際に成長を期待したけれども、どうもダメそうだなと見限るタイミングについてです。これは後述する丁寧なコミュニケーションとセットの話ですが、3回機会を与えてダメだったら見限るのが良いと思います。
- まず成長期待を寄せていることを伝えた上で仕事をアサインする(1回目)
- その経過や結果が思わしくない場合に、期待とのギャップを明確に伝えた上で次の挑戦をさせる(2回目)
- しかしそれでもダメな場合でも、別の種類の仕事をしてもらう(3回目)
2回めの時点で、成長意欲があって能力がある部下であれば、軌道修正を始めるはずです。
例えばより広い情報収集をした方が良いとか、スピードが遅いとか、ステークホルダーのマネジメントが不足しているとか、何かしらのフィードバックを上司からもらえば、自分で対策を考えたり、上司に相談をすることが期待できます。
本質的には2回目で自己変革をして欲しいわけですが、ダメだった時の対応というのも、それはそれで骨が折れるので、3回目のチャンスを持って良いという考えをしています。
なお冒頭に挙げた決めたことができないタイプの場合は、ここに書いた様な成長期待でのアサインとは違う話ですが、やはり3回程度のやり直しのチャンスはあって良いでしょう。
見限った後の対応
ダメだった時の対応ですが、部下のタイプや会社の雰囲気にもよりますが、ふたつの道があると思います。ひとつは塩漬け、もうひとつは社外への転出の促しです。
塩漬けというのは、ルーティンを中心とした、会社になくてはならないが重要度が低い業務にアサインするということです。この時点で成長期待は終了し、同時に人材への投資もしなくなるということを意味します。
これは長期的には企業にとっても本人にとっても良いことはありません。企業としては成長しない人材が固定化することになり、本人にとってもただ時間が過ぎていく職場で仕事をし続けることになります。
そこで、本来的には社外への転出を促すべきだと考えます。いまは少なくとも40代くらいまでは転職しても活躍の場があるし、給与があがる人が多い時代になってきています。新しい環境でチャレンジしてもらうことが、本人のためにもなる方向性である可能性は高いです。
まとめ
誰にも成長して貢献して欲しいわけですが、ここまで見てきたように期間やチャンスを限定して、成長を促し、残念ながら期待値に届かない場合には、別ルートを用意していくというのが、管理職としてとるべき道だと考えます。必要な場面では人事部との連携を図りつつ進めていきましょう。
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